在科技日新月异的今天，对于海立来说，各类创新都是企业的 “生命线”，创新已成为推动海立发展的核心动力。海立在创新的征途上一路奋进，每一次探索、每一项变革，都凝聚着海立人的智慧与勇气。愿我们的 “企业创新” 专栏为你打开一扇创新之窗，一同探寻海立创新背后的故事，汲取奋进力量，携手迈向未来无限可能。

　　当全球汽车产业遭遇“需求萎缩与成本高企”的双重挤压，当精益制造从“可选动作”变为“生存必需”，海立马瑞利在全球11个国家的22 家工厂同时吹响了 CDEU（Cost Down Efficiency Up成本削减与效率提升）的集结号，开启了一场席卷全球的自我革新。这场以“全员联合活动”与“精益制造深化”为核心的变革，不仅是应对短期经营压力的应急之举，更成为这家跨国企业从“规模扩张”转向“价值深耕”的战略转折点。这场始于2024年的变革，绝非简单的降本运动——从泰国工厂将“匠心”基因注入生产肌理，到中国区以智能制造破解产能瓶颈，从马来西亚用绿色能源重构成本结构，到欧洲工厂以敏捷响应抵御市场波动，CDEU已升华为海立马瑞利重塑核心竞争力的战略引擎，推动这家跨国制造企业在产业变革中重新锚定价值坐标。

　　2025 年，海马制造部精益管理办公室推出了“标杆引领+全域深耕”双轨策略，标志着CDEU进入系统化推进阶段。以无锡工厂为标杆，其通过设备布局重构与作业流程再造，实现每小时人均产量提升28.6%、年节约成本94.9万元的案例，被拆解为“线平衡优化”“设备利用率提升”等6大模块化工具包，并复制到海立马瑞利的其他工厂。与此同时，全球同步启动“库存周转率提升30%”速赢项目，通过价值流分析砍掉冗余环节，仅采购本部推动的全球物流路线 年跨区域运输费用优化 45 万美元。

　　泰国区域的实践印证了协同的力量。2024 年，面对客户产量下滑的危机，采购、研发、人事部门根据最佳实践应用开展跨职能整合：研发部门将产品模块化设计周期缩短15%，采购部门通过集货模式降低物流成本8%，人事部门则建立“改善提案阶梯奖励体系”——从青铜奖1000泰铢到钻石奖10万泰铢的分级激励，推动员工参与率提升至88%。这种“一个团队”作战模式，最终助力泰国工厂息税前利润率突破10.7%，远超9.4% 的目标，创造270万美元收益。

　　在泰国HVAC RG01生产线，一场“掐表算秒”的改善正在上演。通过视频录像实测作业周期，团队发现前后工序节拍差异达10秒，导致中间在库堆积。通过工序拆分与工作负荷分担，每班次成功精简1名操作工，相当于每日减少2 个工时成本。更深远的变革发生在热交换器车间，核心工序操作员从9人减至7人，通过“岗位合并-动作优化-标准固化”三步法，将瓶颈工序的操作时间从35秒压缩至28秒，年节约人力成本超百万泰铢。

　　西班牙的巴塞罗那工厂则上演了“单班制逆袭”的经典案例。面对雷诺订单量下滑20%的困境，团队通过新增2个装配工位、提升机器人节拍速度，将HHN 生产单元的单班产能提升42%，不仅满足了订单需求，更实现年度降本超20万欧元。生产流程改造选择在复活节假期完成，仅用72小时完成设备调试与试运行，展现了CDEU项目“快速响应、最小干扰”的实施智慧。

　　马来西亚工厂厂区空调系统改造，成为“环保与降本协同”的典范。2024年5月，服役 23 年的传统水冷式空调机组被变冷媒流量系统取代，这项投资回收期仅2.35年，带来的不仅是组装区域温度稳定性的提升——更关键的是单位产品能耗降低15%，彻底消除因温度波动导致的生产停机，间接减少紧急空运补货费用52.9万令吉。该项目与日本Iwate工厂采购的绿色零碳电力、中国无锡工厂的光伏项目形成呼应，共同构成海立马瑞利“能源成本优化+碳减排” 的双重收益体系，2024 年全球范围内实现电力费用下降 31.5 万美元，减少碳排放 1400 吨。

　　采购本部的全球物流优化项目，揭示了CDEU在供应链领域的巨大潜力。2024年前，各区域供应链以本地供应商为主，物流路线分散且成本高企。通过整合全球12个据点的需求，采用“集货模式+双物流供应链战略”，引入4家具备全球运力的承运商参与竞价，不仅使2024年物流费用优化45万美元，更将平均交付周期从21天缩短至14天。在东南亚区域，通过设立“新加坡集货中心”，将泰国、马来西亚工厂的零散订单合并发运，单票货物运输成本降低22%，库存周转率提升18%。

　　2025年上线的CDEU SharePoint平台，构建起全球智慧共享的数字神经网。这个支持英、日、中三种语言的线上平台，不仅实现“提案提交-评审-跟踪” 全流程数字化，更构建了包含200 +改善案例的知识库。中国区员工提交的“打印前内容确认”提案，通过平台推广后，全球办公用纸消耗减少15%；CDEU SharePoint平台让海立马瑞利全球工厂的CDEU最佳实践得以实时可视化，加速了知识流转效率，知识流转效率提升 300%。

　　海立马瑞利的文化的重塑从来不是一蹴而就的运动，而是通过制度设计激活个体动力、通过能力培育沉淀组织习惯，最终实现从“要我改善”到“我要改善”的质变。海立马瑞利的实践证明，当激励机制与人才培养形成闭环，制度的“他律”便会逐渐内化为行动的“自律”，进而孕育出持续改善的文化基因。

　　如果说制度是文化的骨架，那么激励便是让骨架焕发生机的血液。 海立马瑞利通过“物质奖励+精神认同+成长通道”的三维激励体系，彻底打破了员工对“降本增效”的被动认知。 在泰国区域，“改善提案表”不仅是成本优化的载体，更成为员工价值实现的舞台。当某一线操作工提出“合并两个独立焊接工序”的提案——这一提案最终实现年省成本 3 万美元——他不仅获得了 5 万泰铢的现金奖励，其名字更被镌刻在车间“改善英雄墙”上，成为全工厂的学习标杆。这种“看得见的认可”产生了强大的示范效应：2024 年泰国工厂员工参与率从年初的32%跃升至88%，全年催生327项有效提案，其中43项被纳入标准作业流程，形成 “提案-落地-固化”的良性循环。

　　而在马来西亚工厂，“节能明星”评选则将企业降本目标拆解为员工可感知的日常行动。通过记录员工提出的“非生产时段关闭照明”“空调温度统一设定26℃”等微改善的实际效益，每月评选出的“节能明星”会获得荣誉证书与团队聚餐奖励。这种轻量化的激励方式，推动员工从“旁观必一运动官网者”变为“参与者”，累计实现年节电12万度，让“节能降耗”从口号转化为车间里的自觉动作。

　　仅有激励不足以支撑文化的持续生长，唯有让员工具备“发现问题、解决问题”的能力，才能让改善行动从“偶然”走向“必然”。 海立马瑞利通过系统化的能力培养，为CDEU文化重塑注入“造血”能力。 无锡工厂的“精益人才认证体系”颇具代表性。该体系明确规定，工程师若想晋升，必须主导完成3个跨部门改善项目，且项目需通过“成本节约、效率提升、流程优化”三维度验收。这一机制倒逼工程师跳出“技术本位”思维，转向“价值创造”思维。一位参与认证的工程师表示：“以前只关注设备参数，现在会下意识思考‘这个工序是否可以合并’‘物料搬运是否有冗余’—— 这种思维的转变，比任何培训都更深刻。”

　　日本Tokai工厂的“工时测算道场”则从一线管理者入手，通过模拟生产线节拍的沉浸式训练，培养具备实际工时分析能力的基层骨干。他们能精准识别隐性浪费，带动所在班组的改善提案数量提升60%。

　　从激励体系激活个体动力，到人才培养夯实能力根基，海立马瑞利的文化重塑之路，本质上是通过“制度设计-能力培育-行动固化”的层层递进，让“持续改善”从写在手册里的条款，变成刻在员工骨子里必一运动官网的习惯。

　　2024 年，海立马瑞利全球 CDEU 项目交出亮眼答卷：中国区成功挖掘可观成本潜力，欧洲区通过产能优化实现大幅降本，泰国实际工时速赢与马来西亚能源改造项目也分别贡献了显著收益。日本 Tokai 工厂凭借能源管理系统，实时优化设备运行参数，推动单位产品能耗持续下降，成为客户眼中 “可持续发展标杆”。这些成果并非以牺牲质量为代价——2025 年，海立马瑞利接连斩获 “五十铃年度最佳成本奖”“三菱零缺陷奖” 等荣誉，充分印证了 “成本与质量协同提升” 的可能性。

　　CDEU推动的是海立马瑞利更深层的组织变革：泰国工厂从“部门壁垒严重”转变为“跨职能晨会常态化”，问题解决周期缩短50%；中国区建立“改善案例复盘机制”，将失败经验转化为预防措施……这种“持续改善”的文化基因，使得海立马瑞利在2025年市场波动中展现出更强韧性。

　　海立马瑞利的CDEU实践，揭示了一个朴素却深刻的道理：降本不是减法游戏，而是价值创造方式的重构。从泰国工厂的“秒级节拍优化”到全球物流的“路线重构”，从马来西亚的“空调系统升级”，到SharePoint平台的“知识共享”，这些举措的共同指向，是让每个环节、每位员工都成为价值的创造者而非成本的消耗者。

　　同时，海立马瑞利的CDEU实践，揭示了一个制造业深层规律：当成本优化从“局部改善”升级为“系统变革”，从“财务目标”升华为“战略能力”，降本就会成为价值创造的自然结果。泰国的“匠心”文化、中国的“数字精益”、欧洲的“敏捷响应”、马来西亚的“绿色降本”，看似分散的实践实则指向同一核心——用CDEU重构“人-流程-技术”的协同关系。

　　在制造业面临“成本压力”与“转型需求”双重挑战的当下，CDEU提供的不仅是一套方法论，更是一种生存哲学——它要求企业在精益中淬炼效率，在协同中打破壁垒，在创新中寻找新机。CDEU不仅为海立马瑞利带来财务报表上的减亏数字，更锻造了“精益思维+协同能力+创新精神”的组织基因，这正是海立马瑞利在产业变革中保持领先的核心密码。当改善提案成为员工的日常习惯，当跨部门协作取代推诿扯皮，当数据决策战胜经验主义，降本自然会成为水到渠成的结果。海立马瑞利的案例证明：真正可持续的竞争力，永远源于对“价值”二字的极致追求。

　　在全球产业重构的关键期，海立马瑞利CDEU的价值远超成本控制本身。它是企业穿越周期的韧性所在，是从“规模驱动”转向“价值驱动”的转型缩影，更是企业不畏惧变革，而是主动定义变革的态度。

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